21세기 한국자동차산업의 변화

채영석 / 글로벌오토뉴스 국장

수치상으로만 보면 한국의 자동차산업은 전례를 볼 수 없는 높은 성장을 구가하고 있다. 1970년을 전후해 발족한 현대자동차를 중심으로 규모나 역사에 비해 많은 7개에 달하는 완성차 업체가 존재한 적이 있었을 정도였다.

판매대수로만 보자면 1980년대 중반 국민소득의 향상과 함께 자동차 대중화단계로 진입했으며 1985년 처음으로 자동차 보유대수 100만 대를 넘어섰다. 그리고 본격적인 자동차 대중화의 시작이라고 할 수 있는 서울올림픽이 개최되었던 1988년 200만 대를 돌파하면서 폭발적인 증가세는 시작됐다.

1988년 이후 자동차 보유대수는 매년 100만 대씩 증가하여 1990년에 300만 대, 1992년 500만 대, 1997년 말 최초로 1,000만 대를 돌파했다. 그 결과 자동차 1대당 인구가 4.4명으로 낮아졌으며 ’04년 말에는 3.2명 수준으로 낮아졌다. 2003년 말에는 승용차 보유대수가 1,000만 대를 돌파하여 승용차 1대당 인구가 4.7명으로 낮아졌으며 ’04년 말에는 4.5명 수준으로 낮아졌다. 이 시기에 총 가구 중 70%가 승용차를 보유해 승용차가 국민의 생활필수품으로 정착하기에 이르렀다.

하지만 1998년 IMF라는 초유의 경제위기를 경험하면서 한국의 자동차 내수시장은 위축되었으며 2003년 한 해 동안 162만대를 판매해 피크였던 1996년 수준으로 회복되는 조짐을 보였으나 다시 하락해 여전히 120만 대 전후에 머무르며 시원스레 치고 올라가는 모습을 보여주지 못하고 있다.

IMF와 석유파동이 살려 낸 한국의 자동차산업

1999년을 기점으로 한국 자동차산업의 변화를 요약 정리해보자.
우선 아이러니하게도 전 국민을 고통스럽게 했던 IMF로 인해 현대와 기아자동차는 수출을 통해 막대한 이익을 올릴 수 있었다는 점을 들 수 있다. 당시 850원 대였던 달러당 원화의 가치가 2000원 선까지 치솟으면서 전 국민이 공포 상태로 지냈으나 정작 수출 주도산업들은 표정관리를 해야 할 정도였다. 원화가치 폭락은 수입업체들에게는 쥐약과 같은 상황이었지만 수출업체들에게는 앉아서 돈을 긁어모으는 상황이 전개되었던 것이다.

여기에 2001년 미국의 911사태로 인해 벌어진 사태 역시 현대와 기아자동차에게는 커다란 기회로 작용했다. 사상 초유의 사태에 접한 미국의 소비자들을 중심으로 석유 위기에 대한 분위기가 강해졌고 그로 인해 배기량이 적은 차들에 대한 수요가 늘었다. 여전히 환율로 인한 수익을 올리면서 현대와 기아차가 장기로 삼고 있는 등급의 모델들의 판매가 증가하면서 내수시장에서의 궁핍과는 반대로 수출 시장에서는 호황의 연속이 이어져갔던 것이다.

그리고 현대와 기아자동차의 그 호황은 2003년 미국이 이라크를 침공하면서 다시 한 번 연장되는 행운을 얻게 된다. 그때까지 배럴당 20달러 이하였던 원유가가 치솟기 시작하면서 당연히 세계 최대 시장인 미국을 중심으로 세계의 소비자들은 기름 덜 먹는 경제형차에 대해 높은 관심을 보였다.

현대와 기아자동차의 입장에서 보면 그야말로 행운의 연속이 아닐 수 없다. 이라크 전쟁의 효과(?)가 끝나갈 무렵 이번에는 미국의 허리케인 카트리나가 다시 한 번 소비자들의 심리를 자극해 대형차를 주무기로 하는 미국 메이커들까지 중소 배기량의 모델들의 개발하기에 이르렀다.

사실 미국의 소비자들은 우리가 알고 있는 것과는 달리 석유가에 대한 부담을 그다지 느끼지 않고 살고 있었다. 하지만 허리케인 카트리나로 미국 남부지역의 유전이 위태로운 상황에 빠진 것을 눈으로 목격하면서 비로소 위기의식을 느끼게 되었다. 

그런 분위기는 전 세계에서 개최되는 모터쇼를 통해 잘 반영된다. 2004년 파리오토살롱에 메르세데스 벤츠와 BMW가 소형차들을 쏟아 내자 세계 자동차 시장은 소형차 전쟁의 전운이 감돌기 시작했다. 특히 이라크 사태로 원유가가 하늘 높은 줄 모르고 치솟으면서 소형차 시장의 경쟁은 그야말로 점입가경의 양상으로 발전했다. 최고급 럭셔리 승용차를 주 무기로 하는 메르세데스 벤츠와 BMW까지 소형차 시장에 진입하면서 기존 메이커들은 바짝 긴장하고 있다. 물론 오늘날 등장하는 소형 모델들은 두 차례의 석유파동이 있었던 1970년대의 차들과는 그 형태가 다르다. 디자인도 형태도 다르고 성격도 다르다. 과거와 같은 천편일률적인 모델들로는 시장에서 살아남을 수 없기 때문이다.

 그러나 어떤 스타일이든 이들 모두가 소형차라는 점에서는 일치한다. 더불어 이런 종류의 소형차의 강세가 유럽시장만이 아닌 미국시장에까지 확대될 조짐이다. 이처럼 소형차의 전쟁이 가속화되면서 한국 메이커들의 입지는 더욱 탄탄해질 것으로 전망된다. 극심한 내수불황 속에서도 2004년 1월부터 9월까지 한국 메이커들의 누계 판매대수는 319만2천292대로 이는 2003년 같은 기간의 260만5천169대보다 22.9%나 증가한 것이었다. 이는 내수가 20%나 줄어든 상황에서 수출이 160만1천72대에서 239만739대로 49.3%나 증가해 200만 대를 훌쩍 넘기면서 이룬 실적이다.

이는 제 3의 석유파동이 예상되면서 세계 자동차시장은 다시 소형차로 소비자가 몰리기 시작한 데 기인한 것으로 볼 수 있다. 다시 말해 소형차 부문에서 가격과 품질 등 상대적으로 경쟁력을 갖춘 한국차가 해외 시장에서 판매에 강세를 보였다. 그런 세계 시장의 분위기에 편승해 21세기 초 세계 각국의 메이커들 중 50% 가까운 수출 신장을 보이고 있는 것은 한국차뿐이었다. 적어도 2005년까지만 보면 세계 1위로 등극한 토요타보다 신장률이 더 높았다.

현대ㆍ기아차의 상황과 과제

현대자동차와 기아자동차의 합병은 오늘날 규모의 경제를 추구해야 하는 자동차산업에서는 필연적인 결과라 할 수 있다. 아니 그보다는 90년대 말 IMF를 겪으면서 격동의 세월 속에서 당초 예상하지 않았던 결과로서 두 회사가 합병을 했지만 그것이 오늘날 한국에 자국 자본으로 자체 기술력으로 자동차를 개발하고 생산할 수 있는 메이커의 존재를 가능케 한 결과였다고 하는 것이 옳을 것이다.

다시 말해 두 회사가 합병함으로써 연구개발시설을 통합했고 각 모델들의 플랫폼 통합을 통해 엄청난 비용 저감 효과를 이루어냈고 그로 인해 새로운 기술과 모델 개발을 위한 투자를 할 수 있게 되어 소위 말하는 합병으로 인한 시너지 효과를 톡톡히 보고 있는 것이다.

플랫폼이란 자동차의 기본 골격을 말한다. 예를 들면 EF쏘나타의 플랫폼 하나로 기아 옵티마와 싼타페, 트라제, 그랜저XG 등을 만들어 낸다. 오늘날 양산차 메이커들 중 경우에 따라서는 하나의 플랫폼으로 16가지 모델을 만들어 내기도 한다. 이런 방식을 취하지 않으면 수익성을 낼 수 없는 것이 현실이기 때문에 현대와 기아도 합병 이후 플랫폼 통합 작업을 추진해 왔고 이제는 완성단계에 와있다.

자동차에서는 소위 말하는 그 시장 메인스트림들의 구매 대상 리스트에 올리는 브랜드가 되기 위한 싸움을 하고 있다. 모든 공산품이 그렇듯이 같은 기능을 하는 것이지만 그 제품이 소비자에게 어떤 가치를 제공하느냐에 따라 주머니에서 나오는 돈은 차이가 난다.

그래서 그동안 저가 시장에서 나름대로 시장 확대에 성공한 현대자동차가 이제는 좀 더 수준 높은 제품으로 수준 높은 소비자들에게 접근해 더 높은 가격을 받고 판매하고자 하는 전략을 추구하고 있는 것이다.

2008년 현대ㆍ기아차는 미래의  청사진을 내놓을 수 있을까?

그런데 2006년부터 현대ㆍ기아차의 앞길에 어두운 그림자가 드리우기 시작했다. 여전히 전체 생산대수는 증가하고 해외 신흥시장을 개척하는 등 다각적인 전략을 구사하고 있지만 근본적인 문제라고 할 수 있는 수익성이 흔들리면서 미래를 걱정하는 상황에 처한 것이다. 기아자동차는 이미 적자로 전환했고 현대자동차의 2007년 실적도 그리 밝지만은 않다. 앞서 언급했듯이 IMF로 인해 원화 가치의 급락이 현대와 기아자동차를 위기에서 구하는 것을 넘어 폭발적인 신장세를 보이도록 했지만 이제 역으로 원화가치 상승으로 인해 대당 수익을 걱정하는 단계에 이른 것이다. 물론 달러당 원화가치는 상승한 대신 유로당 원화가치는 하락해 서로 상쇄하고는 있지만 근본적으로 아직은 미국시장 의존도가 높은 상황에서 전체적인 수익성에 문제가 생긴 것이다. 이럴 경우 현대와 기아는 비용저감의 책임을 그동안은 부품업체에 떠 넘겨왔지만 그런 방식이 언제까지 통용될 수는 없다.

게다가 세계 최대 잠재시장인 중국에서의 구체적이고 전문적인 전략의 부재로 판매가 절반 이하로 떨어지는 상황에 처해 지금 현대와 기아자동차의 분위기는 아주 좋지 않다. 물론 간단하게 말한다면 그런 어려움을 극복할 수 있는 첫 번째 조건은 제품이다. 좋은 제품을 적절한 시기에 적절한 방법으로 투입해 판매를 늘리는 것이 최우선이다.

하지만 현대자동차는 2004년과 2005년 두 해 동안 이렇다 할 신차를 미국시장에 공급하지 못함으로써 흐름을 깨트리는 우를 범했다. 물론 이런 어려움은 현대와 기아자동차만의 문제는 아니다. 폭스바겐에 이어 유럽에서 두 번째로 큰 메이커인 PSA푸조 - 시트로엥 그룹은 3년 연속 수익성이 저하되면서 고용 동결과 더불어 1만 명의 인원감축 계획을 발표하기에 이르렀다.

양산 메이커들의 최대의 덕목은 ‘코스트 다운’. 그를 위해 인수합병을 했고 그 효과는 충분히 보았는데 시간이 지나면서 그마저 사라져 버리자 다시 원래 상태로 돌아가 버린 것이다.

현대ㆍ기아차 그룹에게 가장 중요한 것은 무엇일까?

지금 현대기아자동차그룹에게 가장 중요한 것은? 우선 떠오르는 것은 투명 경영일 것이다. 문제의 발단이 거기에서 시작되었으므로 누구나 지적할 수 있는 내용이 아닐까 한다. 국내 대기업 대부분이 같은 상황이기 때문에 특별히 현대자동차만이 문제가 있다고 생각하는 사람은 많지 않은 것 같다. 그보다는 그때그때 걸리는 기업만 운 없는(?) 것으로 인식되고 있기 때문에 사회 전반적인 문제라고 보고 있는 것 같다. 그런데 필자의 입장에서는 그나마 그 고리를 끊을 수 있는 가능성이 가장 높은 업종을 자동차업계로 보고 싶다.

투명경영의 책임은 두 말할 것 없이 경영진에게 있다. 그 좋은 예를 우리는 GM대우에서 찾을 수 있다. GM대우의 닉 라일리 사장은 전형적인 ‘현장 경영’의 예를 보여주고 있다. 그는 자동차업계 노사관계의 대표적인 실패사례로 꼽히는 영국 태생이다. 그런 상황을 통한 학습의 결과인지는 알 수 없지만 그는 GM대우의 CEO 자리에 취임한지 1년 정도의 시간이 지나 ‘노사관계의 책임이 75%는 사측에 있다’라고 말했다. 그가 나서서 해결하겠다는 의지를 표명한 것이다. 그가 택한 방법은 스킨십. 그는 언제나 임직원들과 함께 하는 전략을 택했다. 회사의 장기 구상을 발표할 때도 부평과 군산, 창원공장을 직접 찾아가 직원들에게 마주 앉아 설명했다. 신뢰 회복에 있어 열 마디 말보다 실천이 중요하다는 것을 그는 실행에 옮긴 것이다. 그의 그런 인식과 행동을 바탕으로 GM 대우는 변하기 시작했고 결과는 해고자 전원 복직과 부평공장의 조기 인수로 나타났다. 뿐만 아니라 GM 대우 출범 3년만에 자동차판매가 3배로 급증했다. 순이익도 2005년의 경우 647억 원에 달했다. 판매대수도 2005년 116만대에서 올 해에는 150만대로 늘려 잡았다.

한마디로 지금 GM 대우는 바쁘다. GM 대우에 종사하는 사람들은 과거와 같은 의기소침이라든가 절망적인 분위기를 찾아보기 힘들다. 과거 6시 ‘칼 퇴근’하던 사람들이 지금은 철야를 하면서도 즐거워하는 경우가 더 많다. 물론 내수시장에서의 판매 회복에 대한 대안을 제시해야 하는 딜러와의 관계 등 아직 해결해야 할 과제도 많을 것이다. 그러나 적어도 필자가 지켜본 GM대우의 분위기는 예상보다 훨씬 좋은 상황인 것만은 부인할 수 없을 것 같다. 군산과 창원, 부평 공장 대부분이 2교대제로 돌아가고 있다. 어쩌면 머지않아 생산용량 부족을 호소할지도 모르는 상황이다. GM그룹 전체의 사업부 중 GM대우가 가장 잘 나가고 있다. 이 역시 현대기아차와 마찬가지로 석유위기 시대에 먹힐 수 있는 중 저배기량차의 상품성이 주목을 끌고 있기 때문이다.

필자는 이것을 ‘한국차의 경쟁력’이 신장되었다는 것을 입증해 보인 것이라고 주장하고 있다. GM대우의 이런 성과는 아주 어려운 해법을 통해 만들어낸 것이 아니다. 누구나 알고 있는 것을 실천에 옮겼을 뿐이다. 현대기아차 그룹은 지금 상황에서 실천을 통해 이 부분에 대한 신뢰를 회복하는 것이 급선무일 것 같다. 그러나 필자의 입장에서 더 중요하게 생각하는 것은 현대자동차와 기아자동차의 ‘완전한’ 합병이다. 현대와 기아자동차는 90년대 말 전 세계적인 M&A 물결과 국내의 IMF라는 상황이 맞물린 시기에 합병했다. 이때를 전후 해 합병한 것은 물론 지금은 갈라선 메르세데스 벤츠와 크라이슬러가 대표적이다. 여기에 르노와 닛산이 자본 제휴를 했고 현대와 기아가 합병을 한 것이다.

합병과 제휴의 목적은 물론 규모의 경제 확보다. 90년대 중반부터 세계 자동차업계에는 연간 400만대 이상 생산하는 메이커만 살아남는다는 논리가 지배해왔다. 규모의 경제의 요체는 물론 ‘코스트 다운(Cost Down)’이다. 그래서 당시 세계의 자동차업계에는 격심한 M&A 물결이 일었다. 규모의 경제 논리가 단순히 연간 400만대 이상 생산이라는 논리로만 설명할 수는 없지만 어쨌거나 그 기본적인 논리를 거역할 수 없는 상황에서 각 메이커들은 이합집산을 한 것이다. 당시 이루어진 대표적인 합병 또는 제휴의 결과로는 다임러크라이슬러와 르노닛산, 현대기아차그룹을 들 수 있다.

이들 메이커들은 합병을 함으로써 100만 대 단위의 연간 생산규모를 단숨에 300만 대를 넘길 수 있게 되었고 각 메이커들은 상호간의 기술제휴와 부품공유 등을 통해 시너지 효과를 냈다. 그래서 사라질 뻔 했던 닛산이 부활했고 고전을 면치 못했던 크라이슬러도 지금은 미국 빅3 중 유일하게 상승세를 이어가고 있다. 현대와 기아자동차도 한치 앞을 내다 볼 수 없던 상황에서 합병을 통해 일정 수준의 규모를 이루었고 이제는 세계의 자동차시장에서 나름대로의 입지를 구축하며 확대일로에 있다. 합병을 하지 않았더라면 미래를 보장할 수 없던 메이커들이 그들의 운명을 바꾼 것이다.

현재 현대 기아 자동차는 매출액 및 생산량에서 세계 10대 기업에 진입해 있다. 또한 이제는 톱5를 목표로 내세우고 글로벌 전략을 추진하고 있다. 현대자동차는 2005년 미국 앨라배마 공장 가동에 들어갔고 기아자동차도 올해 말 슬로바키아 공장이 가동에 들어간다. 이미 진출한 중국과 인도, 터키 등의 생산 설비도 늘리는 작업이 진행 중이다. 그야말로 엄청난 성과를 이룩한 것이다. 그런데 필자의 시각에서는 어딘지 현대자동차와 기아자동차가 따로 노는 듯한 느낌을 받는다. 물론 두 회사가 경영차원에서 통합을 했더라도 똑 같은 행보를 취할 필요는 없다. 그보다는 오히려 독자성을 갖고 상호간의 경쟁을 통해 판매를 끌어 올리는 전략을 구사하는 것이 옳다.

아직까지 두 브랜드는 뚜렷하게 내세울 수 있는 이미지를 정립했다고는 볼 수 없다. 가속성능에서 타의 추종을 불허하는 이태리차, 핸들링 우선의 프랑스차, 주행성과 안정성 등 종합적인 측면에서 가장 앞선 독일차, 품질 우선의 일본차, 대당 수익성이 가장 높은 브랜드 등과 같은 뚜렷한 이미지가 없다는 것이다. 더불어 두 브랜드간의 차별화도 두드러지지 않는다. 이것이 두 회사가 합병 다음 단계에서 풀어야 할 숙제가 아닌가 한다. 그것이 완전한 합병을 위한 본격적인 행보라는 것이다. 아니 어쩌면 완전한 정서적인 합병이 선행되어야 그런 전략도 가능하다는 말을 하고 싶은 것인지도 모른다.